2009年11月人力資源管理三級真題(助理人力資源管理師)：技能試題
一、簡答題（本題共2題，每小題15分，共30分）
1、  請簡要說明企業(yè)工資獎金調整方案的設計方法。（15分）
2、  簡要說明簽訂集體合同的程序。（15分）
 
二、計算題(本題1題，共18分。先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，
只有計算結果沒有計算過程不得分）
某印刷集團公司下屬的印制廠購置了25臺C型數(shù)字化印制設備。由于供貨方提供的定員資料不夠完整，廠方領導要求人力資源部在最短的時間內，提出該類設備的定員方案。
于是人力資源部門負責組建的測評小組，首先，對已經(jīng)試運行的五臺設備進行了全面的測定，通過工作日寫實，發(fā)現(xiàn)看管該種設備的崗位有三個工作點，甲點的工作時間為300工分，乙點工作時間為220工分，丙點工作時間為280工分，根據(jù)以往的經(jīng)驗，該種設備的個人需要與休息寬放時間為60工分。
此外，根據(jù)2009年的計劃任務量，該種設備每臺需要開動2個班次，才能滿足生產(chǎn)任務的需要．已知過去3年該廠員工的平均出勤率為96％。
請根據(jù)上述資料：
(1)    核算出每臺設備的看管定額(人/臺)．(8分)
(2)    核算出2009年該類設備的定員人數(shù)。（10分）
 
三、綜合題(本題共3題，第1小題16分，第2小題18分，第3小題18分，共52分)
1、  寶潔公司在用人方面是外企中最為獨特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學畢業(yè)的學生。由于我國只有每年的7月份才有畢業(yè)生，寶潔才不得不接收少量的非應屆畢業(yè)生。中國寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說，在中國寶潔公司，90%的管理人員是從各大學應屆畢業(yè)生中招聘來的。
20年來，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名應屆大學生。
請結合本案例回答以下問題：
（1）寶潔公司為什么只招收應屆大學畢業(yè)生？（8分）
（2）在招聘應屆大學畢業(yè)生時，寶潔公司應該注意哪些問題？（8分）
 
2、沃爾瑪公司的飛躍，可以說離不開它的科學化管理體系，“更離不開它所推行的世界上獨一無二的交叉培訓模式。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外．還有人認為他們所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用交叉培訓解決了這一問題。沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柺股舷录壷g的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一的思想認識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一分子，”從而全心全意地投入經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎。經(jīng)過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了情感上的認同。
    請結合本案例回答以下問題：
  (1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)開展培訓工作有哪些重要的啟示?(8分)
（2）沃爾瑪公司應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？（6分）
（3）在撰寫交叉培訓效果監(jiān)控總結報告時，其主要信息來源是什么？（4分）
 
 3、A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國內擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術研發(fā)實力較強。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
 請結合本案飼回答以下問愿：
（1） 該公司可以采取哪些具體的方法分析員工工作績效的差距?(6分)
（2） 該公司為了改進并提高全員的工作績效可以采取哪些策略？（12分）

第二篇  2009年11月人力資源管理三級真題答案
   一、簡答題(本題共2題，每小題15分，共30分)
    1、評分標準：P218(15分)
    (1)根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)工作崗位評價結果、能力評價結果或績效考核結果給員工入級；    (3分)
    (2)按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金；    (3分)
    (3)如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定； (3分)
    (4)如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；    (3分)
(5)匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。    (3分)
 
  2、評分標準：P281(15分)  
  (1)確定集體合同的主體；      (3分)
  (2)協(xié)商集體合同；             (3分)
  (3)政府勞動行政部門審核；    (3分)
  (4)經(jīng)過審核，集體合同生效；    (3分)
  (5)公布集體合同。             (3分)
 
 二、計算題(本題1題，共18分。根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結果沒有計算過程不得分)
 (1)計算單臺設備定員人數(shù)，即看管定額。
    ①由于多人一機共同進行看管的設備，其崗位定員人數(shù)，亦即單臺設備的看管定額的計算
公式是：  
    班定員人數(shù)=  
    共同操作各崗位生產(chǎn)工作時間總和÷（工作班時間-個人需要與休息寬放時間）(4分)
②則該類設備的班定員人數(shù)=(300+220+280)÷(480-60)
=1.905≈2(人/臺)  即0.5(臺/人)                  (4分)
(2)計算2009年該類設備的定員人數(shù)
    ①核算該種設備定員總人數(shù)時，安設備定員的計算公式是：
    定員人數(shù)=(需要開動設備臺數(shù)×開動班次)／(員工看管定額×出勤率)          (5分)
②則：該種印制設備的定員人數(shù)=(25×2)／(0.5×0.96) =80/0.48=104.17≈104(人) (5分)
 
 三、綜合題(本題共3題，第1小題16分，第2小題18分，第3小題18分，共52分)
1、評分標準：P65(16分)
(1)分析保潔公司只招應屆大學畢業(yè)生的原因：
    ①大學生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對較小。  (2分)
    ②大學畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評價其潛質的信息相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質量。    (2分)
    ③寶潔很重視年輊人的發(fā)展，實行內部提升制原則，大學生剛離開學校走入社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。(2分)
    ④招聘有經(jīng)驗的管理人員進入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢，但在工作安排、職務晉升、薪酬等方面必然會比大學生復雜的多，存在成本高，難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業(yè)不會冒此風險。     (2分)
(2)在進行校園招聘時，寶沽公司應注意以下問題：
  ①要注意了解和掌握政府在大學生就業(yè)方面的相關政策和規(guī)定。    (2分)
  ②一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。    (2分)
  ③大學生由于缺乏社會經(jīng)驗，在走上社會之前，往往對自己有不切實際的過高評價，或存在好高騖遠的傾向。    (2分)
  ④針對學生感興趣的問題做好應答準備。    (2分)
 
2、評分標準：P143~145(18分)
(1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)開展培訓工作的啟示：
①員工培訓不是萬能的靈丹妙藥，但如果目標明確，措施得當，其所獲得回報是無法估量的；    (2分)
②沃爾瑪交叉培訓的成功之處，首先在于其指導思想上的正確，它始終乘持了“以人為本”先進的管理理念，企業(yè)的發(fā)展是重要的，但員工的發(fā)展更重要；    (2分)
③其次，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓模式，使每個員工由在熟練掌握一種技能的基礎上，向掌握多種技能轉化，增強了他們自身的核心競爭力，為他們職業(yè)生涯開辟了更為廣闊的發(fā)展空間；    (2分)
④最后，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓文化，他使員工與公司融為一體，成為利益的相關者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對立與沖突。 (2分)
 (2)應當從三個方面：
①從培訓前對培訓效果進行跟蹤和反饋(2分)
②在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋；  (2分J
③在培訓結束后對培訓效果進行跟蹤和反饋  (2分)
 
3、評分標準：P188—189(18分)
(1)可以采取以下三種方法分析員工的工作績效存在的差距利不足：
①目標比較法    (2分)
②水平比較法    (2分)
③橫向比較法。    (2分)
(2)企業(yè)可以采取以下改進工作績效的策略：
①預防性策略和制止性策略： (4分)
②正向激勵策略和負向激勵策略；    (4分)
③組織變革策略與人事調整策略。  (4分)